Microsoft hat den jährlichen Work-Trend-Index-Bericht veröffentlicht. Die Daten zeigen: Wir sind an einem lang erwarteten Wendepunkt angelangt – hybride Arbeit wird zur Realität in der Schweiz. Daraus zeichnen sich fünf dringende Trends ab, die Führungskräfte im Jahr 2022 kennen müssen.
Die kollektiven Erfahrungen der letzten zwei Jahre haben einen bleibenden Eindruck hinterlassen und die Art und Weise, wie wir die Rolle der Arbeit in unserem Leben definieren, grundlegend verändert. Microsofts jährliche Work-Trend-Index-Studie zeigt, dass dieser grosse Umbruch noch nicht vorbei ist. Arbeitnehmende überall auf der Welt überdenken ihre Wertvorstellungen an einen idealen Arbeitgeber. «Die hybride Arbeitsform bringt einige Herausforderungen mit sich, insbesondere für Führungskräfte», sagt Catrin Hinkel, CEO von Microsoft Schweiz. «Dabei geht es in erster Linie darum, die Erwartungen der Mitarbeitenden mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. Das erfordert einen Dialog und die Offenheit, die eigene Unternehmenskultur neu zu denken.» Um Führungskräften dabei zu helfen, in dieser Ungewissheit zu navigieren, enthält der Work Trend Index 2022 die Ergebnisse einer Befragung mit 31’000 Menschen in 31 Ländern – darunter rund 1’000 in der Schweiz.
1. Arbeitnehmende haben neue Vorstellungen, was Arbeit ihnen wert ist
36 % der Arbeitnehmenden in der Schweiz geben der Gesundheit und dem Wohlbefinden eher Vorrang vor der Arbeit als vor der Pandemie.
53 % der Generation Z und der Millennials werden in diesem Jahr wahrscheinlich einen Arbeitgeberwechsel in Erwägung ziehen, das sind 9 Prozentpunkte mehr als im Vorjahr.
Die Erfahrungen der letzten zwei Jahre haben unsere Prioritäten, unsere Identität und unsere Weltanschauung verändert und eine klare Grenze zwischen dem gezogen, was wichtig ist – wie Gesundheit, Familie, oder Freizeit – und dem, was nicht wichtig ist. Infolgedessen hat sich die Gleichung, was den Arbeitnehmern ihre Arbeit wert ist geändert. Und die Mitarbeiter*innen handeln nach ihren neu gewonnenen Prioritäten. 20 Prozent der Befragten in der Schweiz geben an, im vergangenen Jahr gekündigt zu haben. Darüber hinaus erwägen 39 Prozent, dies in diesem Jahr zu tun (minus 2 Prozentpunkte zum Vorjahr). Diese Entwicklung ist bei den jüngeren Generationen deutlich akzentuierter.
2. Personalverantwortliche stehen im Spannungsfeld zwischen Erwartungen der Führung und der Erwartungen
66 % der Personalverantwortlichen in der Schweiz geben an, dass sie nicht über den Einfluss oder die Ressourcen verfügen, um Veränderungen für ihre Mitarbeiter*innen zu bewirken.
46 % der Personalverantwortlichen sagen, dass die Führung den Draht zu den Mitarbeiter*innen verloren habe.
Die letzten zwei Jahre haben uns gelehrt, dass die Kultur mit den Führungskräften steht und fällt. Viele Manager fühlen sich jedoch zwischen den Erwartungen ihrer Mitarbeiter*innen und der Führungsetage eingezwängt und haben das Gefühl, dass sie nicht in der Lage sind, Veränderungen für ihr Team zu bewirken. Fast die Hälfte der Führungskräfte (46 Prozent) hat das Gefühl, dass die Führung in ihrem Unternehmen die Erwartungen der Mitarbeiter*innen nicht kennen. Und Zwei Drittel (66 Prozent) geben an, dass sie nicht den Einfluss oder die Ressourcen haben, die sie benötigen, um Veränderungen für ihr Team zu bewirken. Der Grund für diese Spannung liegt auf der Hand, denn die Unternehmensleitung will wieder zu dem zurückkehren, was früher einmal war. 36 Prozent der Führungskräfte in der Schweiz geben an, dass ihr Unternehmen im kommenden Jahr bereits eine hundertprozentige Präsenz vor Ort verlangt oder zu verlangen plant. Dies steht im Gegensatz zu den Daten über die Bedeutung flexibler Arbeit für die Arbeitnehmer. 37 Prozent der Befragten gaben an, dass sie im kommenden Jahr wahrscheinlich einen Wechsel zu hybride oder ortsunabhängige Arbeit in Betracht ziehen. Es steht ausser Frage, dass die Technologie dazu beigetragen hat, die Produktivität während der Pandemie aufrechtzuerhalten, aber die Angst vor entgangenen Gewinnen könnte ein Grund dafür sein, dass man sich wieder auf die persönliche Arbeit konzentriert. Obwohl 81 Prozent der Mitarbeiter*innen sagen, dass sie genauso produktiv oder produktiver sind, seit sie remote oder hybrid arbeiten, befürchten 54 Prozent der Führungskräfte, dass sich die Produktivität seit der Umstellung negativ verändert hat. Führungskräfte müssen nun Standards für flexible Arbeit in einer Weise setzen, die ein Gleichgewicht zwischen den Geschäftsergebnissen und den Erwartungen der neuen Mitarbeitenden herstellt.
3. Die Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass sich der Weg ins Büro lohnt
31 % der Mitarbeiter*innen im hybriden Arbeitsmodus sagen, dass ihre grösste Herausforderung darin besteht, zu wissen, wann und warum sie ins Büro kommen sollen. Jedoch nur 28 % der Führungskräfte in der Schweiz haben Teamvereinbarungen für hybride Arbeit erstellt, um festzulegen, warum und wann sie ins Büro gehen. Führungskräfte müssen das Warum, Wann und Wie des Büros festlegen. Das bedeutet, den Zweck der persönlichen Zusammenarbeit zu bestimmen, Teamvereinbarungen darüber zu treffen, wann man sich persönlich trifft, eine Etikette für hybride Meetings zu definieren und zu überdenken, wie der Raum eine unterstützende Rolle spielen kann. Unternehmen, die die neue Intentionalität, die für die Definition der Rolle des Büros erforderlich ist, nicht erkennen, laufen Gefahr, die wahren Vorteile der hybriden Arbeit zu verpassen.
4. Flexibles Arbeiten muss nicht bedeuten, dass man immer erreichbar ist
Die wöchentliche Zeit, die der durchschnittliche Teams-Nutzer*innen in Meetings verbringt, ist seit Februar 2020 um 252 % global gestiegen. Nach zwei Jahren ist die Chat-Nutzung immer noch im Steigen begriffen: Die Anzahl der Chats pro Person ist seit März 2020 um 32 % global gestiegen. Während die Mitarbeitenden die flexible Arbeit zu ihrem Vorteil nutzen, besteht immer noch die Notwendigkeit, die digitale Erschöpfung zu bekämpfen. Auf den ersten Blick hat der durchschnittliche Teams-Nutzer in den letzten zwei Jahren mehr Meetings, Chats, Arbeitstage, Feierabend- und Wochenendarbeit absolviert. Die Teams müssen neue Normen für flexibles Arbeiten schaffen, um die Zeit, die in Meetings verbracht wird, zu reduzieren und die Mitarbeiter zu befähigen, abzuschalten. Dies sollte kein Alleingang sein, sondern eine vom Team geleitete Bewegung zur Einführung nachhaltigerer hybrider Arbeitsmethoden. Auch die Thematik rund ums Metaverse beschäftigt die Arbeitnehmenden in der Schweiz: 42 Prozent der Mitarbeiter*innen sind bereit, im nächsten Jahr digitale immersive Räume im Metaverse für Meetings oder Teambesprechungen zu nutzen. Auch sind 39 Prozent der Angestellten in der Schweiz bereit, sich im nächsten Jahr in Meetings als Avatar darzustellen.
5. Der Wiederaufbau von Beziehungen in einer hybriden Welt sieht anders aus
32 % der Arbeitnehmenden im hybriden Arbeitsmodus in der Schweiz geben an, dass sie im kommenden Jahr wahrscheinlich ganz auf Fernarbeit setzen werden.
50 % der Führungskräfte in der Schweiz sagen, dass der Aufbau von Beziehungen die grösste Herausforderung bei Remote- und Hybridarbeit ist.
In einer digital geprägten Arbeitswelt können wir uns nicht mehr allein auf das Büro verlassen, um das verloren gegangene Sozialkapital wiederherzustellen. Führungskräfte müssen darauf bedacht sein, sowohl hybride als auch mobile Mitarbeiter wieder in das Gefüge des Unternehmens einzubinden. Dies wird keine triviale Aufgabe sein – die Hälfte der Führungskräfte in der Schweiz geben an, dass der Aufbau von Beziehungen die grösste Herausforderung bei hybrider und dezentraler Arbeit ist. 58 Prozent der Führungskräfte in der Schweiz sind besorgt darüber, dass neue Mitarbeiter*innen nicht genug Unterstützung erhalten, um bei hybrider oder Fern-Arbeit erfolgreich zu sein. Dies bestätigt die Umfrage: 53 Prozent der hybriden Arbeitnehmenden in der Schweiz fühlen sich bei der Arbeit einsamer als vor der Umstellung auf hybride Arbeit und 49 Prozent berichten seither von weniger Freundschaften am Arbeitsplatz. Deshalb sollten Führungskräfte Zeit für den Aufbau von Beziehungen einplanen. Manager spielen hier eine entscheidende Rolle bei der Förderung enger Teambeziehungen und fungieren als Verbindungsglieder, die den Mitarbeiter*innen helfen, ihre Netzwerke zu erweitern.